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Le FSSD : une paire de lunettes pour changer de regard

L'essence de la démarche FSSD, c'est une paire de lunettes à la fois sociale et environnementale. L'enjeu, dans la manière de déployer cette démarche, n'est pas de faire du FSSD à côté de tout le reste, mais de l'intégrer pleinement dans les pratiques métiers.
Quatre grandes étapes permettent d'y parvenir. L'objectif : induire une logique et un réflexe de questionnement dans la manière dont on aborde chacun des projets.

1.  Chausser les mêmes lunettes (A)
   On commence par partager la même conscience des enjeux de durabilité, du terrain de jeu. Partager ne veut pas dire penser tous pareils ou avoir les mêmes valeurs — cela veut dire avoir tous la même paire de lunettes.
2. Faire du back-casting (B)
   Une fois les lunettes chaussées, on regarde la situation d'aujourd'hui depuis l'endroit où on a compris les règles du jeu : notre système actuel, à partir de l'endroit où on veut aller. C'est là que cela devient stratégique ! Quand on analyse la situation actuelle avec la paire de lunettes du FSSD, on voit tous les problèmes actuels et ceux qui vont arriver. Ce n'est pas réjouissant, mais détenir cette information est crucial pour la pérennité de l'organisation et de ses activités.
3. Ouvrir le brainstorming (C)
   On a vu les problèmes, on s'ouvre à toutes les solutions ! Des petites idées, des grandes idées — tout est OK, on lève les barrières. On remet ensuite sa paire de lunettes pour analyser les idées qu'on a envie de développer.
4. Sécuriser les solutions avec les huit conditions (D)
   L'objectif est de sécuriser les solutions : en répondant à un problème d'aujourd'hui, est-on en train de créer un problème demain ? Les huit conditions servent à ça — orienter les choix, sécuriser les solutions, agir dans le bon sens. On n'aura jamais la solution parfaite répondant pleinement à ces huit conditions, mais elles permettent d'estimer l'intérêt des différentes options et d'ajuster l'intensité des moyens humains et financiers qu'on va y consacrer.

On bouge, mais à l'instant où on agit, on est conscient des limites de ce qu'on est en train de faire. On éclaire ainsi ses investissements : si on a l'impression qu'il y a davantage de solutions, on investit à fond. Si on identifie que le chemin sera plus long, on investit différemment — on prend peut-être un peu de temps pour faire de la R&D, on noue des partenariats, on optimise les ressources humaines et économiques pour cheminer vers la transformation.

La démarche FSSD ne certifie pas. C'est un processus.

Partager le même processus de pensée pour affronter la complexité

L'enjeu, c'est d'arrêter d'avoir des conversations où certains discutent stratégie, d'autres action, et d'autres succès. Le FSSD permet de synchroniser les échanges : voilà le système dans lequel on joue — mais après, ce sont nos projets, nos territoires. On agit dans ce contexte.

Qu'est-ce que ça veut dire, réussir dans ce système ? La base pour tous les membres de l'organisation, ce sont les 8 conditions. Cela étant, on peut décider d'être le plus bleu, le plus rouge, le plus vert — c'est une histoire qui appartient à chaque organisation et chaque projet. Si on a compris les règles du jeu, on définit les stratégies pour réussir dans le système, et on va chercher les actions et les outils qui vont nous y aider. Le grand avantage du FSSD, c'est cette cohérence permanente : de la vision à l'action.

C'est là que l'on reboucle avec le Donut. Le FSSD, c'est un processus de pensée — pas des dizaines de kilotonnes d'outils. C'est une logique qui se couple avec tous les référentiels qu'on veut tester à côté. Quels que soient ces référentiels, on peut travailler en FSSD parce que ça permet de travailler dans la complexité. On va ensuite chercher ses redevabilités dans le Donut, dans les ISO, dans le BCorp, dans tout ce qu'on veut.

Aujourd'hui, on essaie trop souvent de naviguer dans la complexité avec des outils adaptés au compliqué. Et ça ne marche pas. Il faut s'autoriser à s'outiller pour manœuvrer dans la complexité avec les huit conditions — et se demander : comment doit-on les respecter dans notre contexte ?

Une fois cela acquis, on peut aller chercher des redevabilités dans l'univers du compliqué. Parce qu'à un moment, le banquier, l'assureur, le certificateur, l'auditeur veulent un truc qui rentre dans des cases. Mais la vie, elle, se passe dans la complexité.

Un langage commun pour sortir des silos

Le FSSD, nommé ou pas, est un mode de pensée et un outil puissant. Il balise le terrain de jeu — pour les entreprises comme pour les collectivités territoriales. Il permet aux managers de sortir de leurs silos et de discuter ensemble de solutions face aux enjeux de soutenabilité environnementale et sociale.

Sa vraie valeur ajoutée ? Aujourd'hui, le sujet des transitions est souvent abordé par les impacts, ce qui crée une boucle sans fin : impacts = problèmes = réglementations. On comprend les dirigeants qui vivent cela comme des contraintes. Avec le FSSD, on redonne de la marge de manœuvre dans le cœur de métier de chaque collaborateur.

On leur redonne un cadrage. Dans son métier, on peut prendre la question, chercher des réponses, créer une transformation, changer de pratique, explorer d'autres façons de travailler. Des petites choses, des grandes choses. C'est ensuite au responsable RSE de transformer tout cela en redevabilité sociale et environnementale.

Avec ce regard-là, on gagne aussi en crédibilité au niveau du Codir : on parle business, on parle de comment prendre en compte le contexte plutôt que de faire l'autruche.

Et on enrichit les compétences des collaborateurs. Quelqu'un qui connaît bien son métier sait très rapidement identifier les grands enjeux. Avec le FSSD, ça arrive très vite — et ça suffit pour se mettre en mouvement et commencer à questionner. Pas besoin de maîtriser des lignes et des lignes d'Excel ou d'être contrôleur de gestion de durabilité. Et pour ceux qui ont envie de s'engager sur ces sujets, c'est aussi une façon de donner plus de sens à leur métier.

Le FSSD et les conditions sociales : répondre aux vrais besoins humains

Le précédent article était consacré aux conditions environnementales prises en compte par le FSSD. Des conditions sociales viennent s'y ajouter — et elles méritent qu'on s'y attarde.

Pourquoi avons-nous ouvert tous ces robinets ?
Pour répondre à nos besoins humains. Et qui dit besoins humains, dit souvent théorie de Maslow — et sa célèbre pyramide. Mais cette pyramide a un biais, induit par la hiérarchisation des 25 besoins que Maslow a détaillés.

Pour illustrer en quoi cette hiérarchisation pose problème, prenons deux exemples concrets. Certains professionnels du monde culturel considèrent que la capacité de créer est plus importante que de pouvoir manger. Et lors de la prime de rentrée, certaines familles aux revenus modestes privilégient parfois l'achat de vêtements ou chaussures de marque plutôt que de fournitures scolaires. Le besoin de reconnaissance prend le pas sur d'autres besoins. La réalité humaine est plus complexe qu'une pyramide.

La grille de Max Neef : neuf besoins, sans hiérarchie

D'autres scientifiques ont travaillé sur les besoins humains fondamentaux. Le FSSD s'est appuyé sur les travaux de l'économiste Manfred Max Neef et sa grille à neuf besoins — doublement intéressante à plus d'un titre.

D'abord, les besoins n'y sont pas hiérarchisés. Ensuite, elle s'accompagne d'un questionnement de fond :

• Par quelles actions répond-on à ses besoins ?
• De quoi a-t-on besoin — éléments matériels ou immatériels — pour y répondre ?
• Dans quel contexte cela se passe-t-il : à l'école, en association, sur l'espace public ?
• Et enfin, qu'est-ce que cela développe en nous ? Qu'est-ce qui nous rend heureux, en plénitude ?

Cinq conditions clés pour la durabilité sociale

Ces besoins humains fondamentaux nous amènent aux règles du jeu au niveau social, qui comprennent cinq conditions clés.

On les a testées auprès de professionnels aux métiers variés, en posant la question ainsi : « Dans votre organisation, est-ce que vous vous sentez en confiance par rapport à ces critères ? » Et le résultat est immédiat : tous les sujets RH remontent — organisation du travail, appartenance, reconnaissance.

C'est aussi un premier pas vers l'amélioration des choses. Quel serait le futur dans lequel vous aimeriez vraiment travailler ? Une fois qu'on a embarqué le sujet social de l'organisation du travail en interne, on peut poser les mêmes questions aux clients, aux fournisseurs, à toutes les parties prenantes concernées par notre activité. Cela pose les bases d'un élément essentiel du FSSD : le socle commun — ou comment parler le même langage.

Un outil pour anticiper et prévenir

La grille de Max Neef est également précieuse pour travailler un autre ingrédient clé du FSSD : le futur souhaité d'une organisation. Elle permet de scanner nos politiques : quels besoins — les nôtres, ceux de nos parties prenantes — sommes-nous en train de satisfaire, ou d'insatisfaire ? C'est un formidable outil pour anticiper et prévenir le mécontentement de nos parties prenantes lorsque leurs besoins ne sont pas pris en compte.

Avec ses trois conditions de durabilité environnementale et ses cinq conditions de durabilité sociale, le FSSD offre une façon plus pratique et plus concrète de s'assurer qu'on agit sur le bon terrain de jeu.

Le FSSD et les conditions environnementales : comprendre le système Terre

Le précédent article était consacré aux origines du FSSD et à la manière dont la démarche s'appuie sur des critères sociaux et environnementaux. Commençons par la dimension environnementale — et pour cela, prenons un peu de recul. Vue du ciel, comment fonctionne vraiment la Terre ?

Un système fermé en matière, ouvert en énergie

La Terre est un système fermé en termes de matière. Depuis qu'elle existe — soit 4,5 milliards d'années — les atomes qui composent nos corps, notre sang, nos vêtements sont les mêmes que ceux qui ont constitué les amibes ou les dinosaures. La matière se transforme. Elle ne disparaît pas.

En revanche, la Terre est un système ouvert en termes d'énergie. Le soleil nous envoie chaque jour 13 000 fois la quantité d'énergie utilisée dans l'ensemble de nos activités humaines. Comme une tasse de café qui refroidit, cette énergie ne disparaît pas — elle se dissipe.

Alors comment se fait-il que la Terre ne soit pas un tas de poussière, puisque matière et énergie se déplacent et se dispersent en permanence ? La réponse tient en deux mots : les cycles biologiques. Le premier d'entre eux, c'est la capacité des plantes vertes, par la photosynthèse, à capter directement l'énergie solaire et à concentrer des matières dispersées. Ces matières servent ensuite à énormément de choses — c'est ainsi, par exemple, que la matière organique produite par la photosynthèse s'est transformée, après des millions d'années et sous l'effet de phénomènes géologiques, en pétrole. Nous évoluons dans un système extrêmement dynamique et favorable au vivant.

Trois robinets qui génèrent la non-soutenabilité

Les humains ont créé beaucoup de désordres, particulièrement depuis la révolution industrielle. Où ouvre-t-on les robinets qui fragilisent nos sociétés ?

Premier robinet : pour répondre à nos besoins individuels et collectifs, on va chercher sous la croûte terrestre des métaux, des minéraux et des hydrocarbures que l'on ramène dans nos espaces de vie. Dans des sociétés pleinement durables, il ne s'agit pas de ne plus utiliser ces ressources, mais de se demander comment limiter leur prélèvement et leur dispersion dans les écosystèmes naturels.

Deuxième robinet : on crée des molécules que la nature ne connaît pas et qu'elle n'a pas la capacité de dégrader — comme les gaz CFC, responsables du trou dans la couche d'ozone. Ces molécules se dispersent et s'accumulent dans notre biosphère, avec des conséquences sur la santé humaine et la santé globale. Ce robinet inclut aussi des molécules que la nature connaît, comme le CO2 ou le méthane, mais dispersées en quantités telles que les cycles naturels — lents par essence — n'arrivent plus à les absorber.

Troisième robinet : on détruit physiquement la biosphère — ouverture de carrières, de mines, artificialisation des sols. Il ne s'agit pas d'arrêter de construire des maisons ou des routes, mais on ne peut pas couvrir toute la planète de maisons et de routes.

Les trois conditions de durabilité environnementale du FSSD

De ces trois robinets découlent les trois conditions de durabilité environnementale du FSSD. Formulées ainsi, elles donnent le cadre dans lequel nos activités humaines doivent s'inscrire pour prospérer dans la dynamique du vivant.

Ce qui rend ces trois conditions particulièrement puissantes, c'est leur exigence systématique : quel que soit l'endroit où on se trouve, quel que soit le niveau auquel on se situe, il y a toujours du chemin à faire — et toujours des perspectives à ouvrir.

Le FSSD : aux origines d'une démarche de soutenabilité

Le FSSD — Framework for Strategic Sustainable Development, ou cadre stratégique de soutenabilité sociale et environnementale — a émergé en 1989 d'un consensus entre 70 scientifiques suédois, animés par une volonté commune : traiter les causes de la non-soutenabilité des activités humaines, sur le plan social comme environnemental.

L'analogie est simple mais éclairante : quand on a mal à la tête, on peut prendre une aspirine. Cela traitera temporairement les symptômes. Mais si le mal de tête est récurrent, il faut se poser la question des causes. C'est exactement l'esprit de la démarche, coordonnée par Karl-Henrik Robért, cancérologue de formation. Aujourd'hui, 30 chercheurs de l'Université de BTH en Suède travaillent en recherche-action sur le sujet — et depuis 2004, le FSSD est le socle du Master Strategic Leadership Towards Sustainability.

Une norme mondiale née d'une chambre d'hôtel

Vous n'en avez peut-être jamais entendu parler, mais vous avez certainement croisé ces consignes dans les salles de bains d'hôtels : "Veuillez laisser au sol uniquement les serviettes que vous souhaitez changer", "Les draps seront changés à votre demande".
Ces consignes sont issues d'une démarche de la chaîne hôtelière suédoise Scandic Hotels qui, en 1994, a analysé sa chaîne de valeur au regard des conditions de soutenabilité du FSSD. Elle a identifié la blanchisserie comme un poste à enjeu majeur — et ces quelques mots affichés dans les salles de bains sont devenus une norme mondiale. Un bel exemple de ce que peut produire une approche par les causes.
Qu'est-ce qu'une activité soutenable ?

Une activité humaine est dite soutenable si elle peut perdurer dans le temps tout en favorisant la bonne santé et le bien-être des humains — condition sociale — et des écosystèmes naturels — condition environnementale.

Parmi les outils qui aident les organisations à progresser sur ce chemin, l'un gagne en visibilité dans le débat public : la Théorie du Donut. Développée par l'économiste Kate Raworth, elle vulgarise la soutenabilité de la vie sur Terre sous la métaphore d'un donut, composé d'un plancher social et d'un plafond environnemental. L'espace juste et sûr pour l'humanité se situe entre ces deux zones — ses travaux ont fait l'objet d'un livre publié chez Plon en 2018.

En pratique, ce plancher social repose sur 12 fondations et ce plafond environnemental sur 9 limites planétaires, chacune mesurable par des indicateurs. À l'échelle mondiale, on a déjà dépassé 7 limites environnementales sur 9, sans pour autant respecter l'ensemble des fondations sociales. C'est comme si une baignoire débordait.

Et que fait-on quand une baignoire déborde ? On commence par fermer le robinet. Le FSSD, c'est précisément une façon d'agir sur ces robinets — les causes-sources. On peut toujours éponger l'eau qui a débordé, mais si on ne ferme pas les robinets, on s'épuisera à éponger en vain.

Le FSSD et le Donut : deux outils complémentaires

Le Donut est un outil complet, pensé pour nos sociétés centrées sur l'activité économique. Mais avec ses 21 éléments fondés sur des indicateurs chiffrés, notre capacité cognitive atteint vite ses limites face à cette approche systémique. Comment s'y prendre concrètement pour éprouver le niveau de soutenabilité d'une activité ou d'un projet ?

C'est là qu'intervient le FSSD : il permet de simplifier ces notions avec un fondement scientifique appliqué à l'économie — et non l'inverse. On s'appuie sur la science pour savoir comment analyser les choses et où aller. Car aujourd'hui, les limites planétaires sont dépassées. Ça déborde.

Le FSSD invite à se demander : quelles sont les causes-sources ? Avec un regard à la fois environnemental et social, les deux ensemble. Il s'agit de s'outiller pour s'assurer qu'on se pose les bonnes questions — même, et surtout, sans être expert. La bonne nouvelle, c'est que cela permet d'être stratégique. La moins bonne, c'est que cela risque de révéler davantage de problèmes. Et la deuxième bonne nouvelle — parce qu'il y en a toujours une — c'est que cela permet aussi de voir davantage de solutions.

Jeudi 7 février 2013, Michel Rollier, ancien gérant de Michelin, proposait sa vision de la confiance dans l’entreprise à l’occasion d’une conférence organisée par l’ITA à Chamalières (Puy-de-Dôme). Ce dernier a rappelé l’impérieuse nécessité de la confiance au sein d’une entreprise. Et simultanément, Michel Rollier a mis en garde les auditeurs contre l’angélisme, en faisant, selon ses mots "l’éloge de la défiance", au regard de la fragilité globale des entreprises aujourd’hui et de la faiblesse humaine face au pouvoir.

Voici, pour vous, l’essentiel de son propos.

« La confiance fait partie des sentiments humains profonds. C’est vital pour l’homme. Et l’entreprise en a aussi besoin, car elle génère de l’engagement. Pourtant, comme nous l’avons vu, l’heure est à la méfiance. Mais, il faut le rappeler, les entreprises ont aussi beaucoup fait pour détruire la confiance. Par exemple, je relevais aujourd’hui dans la presse, l’amende de plus de 600 millions de dollars que devra verser la Royal Bank of Scotland pour avoir manipulé le Libor.

Comment donc instaurer ou restaurer la confiance dans l’entreprise, même si j’ai eu toujours très peur de l’angélisme ?

Pour moi, la confiance nait du sentiment que mon chef ou mon collègue agit honnêtement et possède les compétences nécessaires. Nous avons besoin de cette double approche : compétences et moralité ou éthique.

Individuellement, différentes vertus sont nécessaires :

• La première vertu est d’avoir confiance en soi. Si vous avez confiance en vous, vous inspirerez confiance aux autres. Il faut être capable de mesurer la tâche et se sentir de l’accomplir.
• La deuxième est d’avoir du courage. Il s’agit de ne pas tricher et de reconnaître une erreur. Si on la cache, elle finit toujours par se venger.
• Il faut agir dans un souci de justice. Les injustices restent fortement ancrées dans les mémoires des salariés, même si elles ont été commises par un dirigeant qui vous a précédé.
• Une grande attention doit être donnée à l’écart entre les attentes explicites de l’entreprise à l’égard des salariés et les attentes implicites des salariés à l’égard de l’entreprise . En tant que dirigeant, on n’en est pas toujours conscient. Faire s’exprimer par écrit les salariés sur ces dernières peut être une solution pour les révéler.
• Pour finir, expliquer est essentiel. Par exemple, j’ai beaucoup amené de standardisation chez Michelin afin de limiter les pertes d’efficacité. En expliquant cela a été compris, malgré la rigueur des évolutions.

La confiance a pour fondation l’affectivité. Elle doit être réciproque et non univoque. Elle est faite de respect et en même temps de distanciation. Car il faut se garder des faiblesses humaines. Aujourd’hui, les entreprises ont une fragilité que l’on ne réalise pas toujours.

Ainsi, j’ai beaucoup renforcé les contrôles et les audits durant mon passage à la tête de Michelin.

Tout pouvoir est guetté par l’abus et l’aveuglement. 

En tant que responsable, une méfiance est indispensable. Il faut des mécanismes de contrôle des patrons, comme nous en avons mis en place chez Michelin. En effet, un patron est guetté par les affres de la courtisanerie. C’est délicieux et l’on s’y habitue très vite. Des problèmes peuvent aussi naître quand le patron est coupé de la base et dorloté par une équipe de direction qui a envie de bien se faire voir. C’est humain.

Je me souviens d’un tour de table où, pour voir, j’avais pris une position à laquelle tout le monde s’est progressivement rallié, même si je sentais que ce n’était pas forcément ce qu’ils pensaient. A la fin du tour de table, j’ai volontairement exprimé un point de vue radicalement différent.

Enfin, l’excès de bienveillance peut être un danger. On a besoin de dire que c’est mauvais.

Pour conclure, je dirais que, personnellement, je me suis souvent référé aux quatre vertus cardinales :

• la prudence,
• la force,
• la justice,
• et la tempérance, afin d’agir au mieux dans l’entreprise. »

La confiance est un assemblage, un agglomérat, une addition de différents éléments issus de sa propre perception : intuition, ressenti, rationalité, sentiments… Comment naviguer simplement dans ces différents éléments afin de révéler, d’identifier, de prioriser les ressorts de la confiance ?

Voici l’équation concrète de la confiance et ses 4 axes :

On peut utiliser cette équation lorsqu’il y a relation aux autres, que ce soit une relation interpersonnelle, par exemple, dans le cadre d’une équipe ou d’une relation à un manager, ou lorsqu’il s’agit d’une relation entre un client et une entreprise ou une marque.
Cette équation ne me semble pas fonctionner lorsqu’il s’agit d’une relation à soi-même dans le cadre de la confiance en soi.

Prenons quelques instants pour l’explorer en commençant par le dénominateur.

Les trois éléments s’additionnent :

1 — Crédibilité 

Quelle est la part de crédibilité que mon interlocuteur ou la marque possède ? Est-ce qu’il correspond à ce que je pense pouvoir attendre de lui ? Par exemple, la devanture de sa boulangerie me semble-t-elle attirante ? Ce conseiller en gestion de patrimoine, connaît-il quelques éléments qui me semblent être le « minimum syndical » de sa profession ? Est-ce que je pense que ce vendeur tiendra ses engagements ?
Finalement, la crédibilité pourrait se résumer à l’envie de faire confiance a priori sur la base de différents éléments perçus.

2 — Résultats 

Qu’est ce que je constate factuellement ? Mon manager m’avait dit qu’il ferait telle action, l’a-t-il fait ? Un vendeur m’avait promis une qualité de produit, est-elle au rendez-vous ?
Les résultats sont les preuves factuelles que la confiance a priori s’est ensuite ancrée sur des faits.

3 — Proximité (que l’on peut mettre au pluriel, proximités)

Est-ce que je me perçois proche de mon interlocuteur ou de la marque ? La proximité peut être socio-démographique, géographique, affective…

Vient ensuite le dénominateur commun. Finalement, quels que soient les niveaux de crédibilité, de résultats, de proximités obtenus, ai-je la perception de façon instantanée et dans le temps que la relation se fait dans un sens d’intérêt partagé ? Si cela n’est pas le cas, ce sera l’effet « douche froide ».

Côté entreprise, résumer ce dénominateur à « j’agis dans l’intérêt du client » est réducteur. Les consommateurs ne sont pas dans le monde des « bisounours » et savent bien que l’intérêt de la marque est de les servir pour créer de la richesse, qu’ils utiliseront selon leur stratégie. On pourrait formuler autrement cette question : qu’est ce que la personne ou la marque perdra si jamais elle me propose un produit ou un service qui ne me convient pas ?  L’archétype pour illustrer cela est la logique de certains avocats aux Etats-Unis qui ne se rémunère que s’ils gagnent le procès.

Que pensez-vous de cette équation ? Quelles remarques ou réactions vous inspire-t-elle ?