Concept

Jeudi 7 février 2013, Michel Rollier, ancien gérant de Michelin, proposait sa vision de la confiance dans l’entreprise à l’occasion d’une conférence organisée par l’ITA à Chamalières (Puy-de-Dôme). Ce dernier a rappelé l’impérieuse nécessité de la confiance au sein d’une entreprise. Et simultanément, Michel Rollier a mis en garde les auditeurs contre l’angélisme, en faisant, selon ses mots "l’éloge de la défiance", au regard de la fragilité globale des entreprises aujourd’hui et de la faiblesse humaine face au pouvoir.

Voici, pour vous, l’essentiel de son propos.

« La confiance fait partie des sentiments humains profonds. C’est vital pour l’homme. Et l’entreprise en a aussi besoin, car elle génère de l’engagement. Pourtant, comme nous l’avons vu, l’heure est à la méfiance. Mais, il faut le rappeler, les entreprises ont aussi beaucoup fait pour détruire la confiance. Par exemple, je relevais aujourd’hui dans la presse, l’amende de plus de 600 millions de dollars que devra verser la Royal Bank of Scotland pour avoir manipulé le Libor.

Comment donc instaurer ou restaurer la confiance dans l’entreprise, même si j’ai eu toujours très peur de l’angélisme ?

Pour moi, la confiance nait du sentiment que mon chef ou mon collègue agit honnêtement et possède les compétences nécessaires. Nous avons besoin de cette double approche : compétences et moralité ou éthique.

Individuellement, différentes vertus sont nécessaires :

• La première vertu est d’avoir confiance en soi. Si vous avez confiance en vous, vous inspirerez confiance aux autres. Il faut être capable de mesurer la tâche et se sentir de l’accomplir.
• La deuxième est d’avoir du courage. Il s’agit de ne pas tricher et de reconnaître une erreur. Si on la cache, elle finit toujours par se venger.
• Il faut agir dans un souci de justice. Les injustices restent fortement ancrées dans les mémoires des salariés, même si elles ont été commises par un dirigeant qui vous a précédé.
• Une grande attention doit être donnée à l’écart entre les attentes explicites de l’entreprise à l’égard des salariés et les attentes implicites des salariés à l’égard de l’entreprise . En tant que dirigeant, on n’en est pas toujours conscient. Faire s’exprimer par écrit les salariés sur ces dernières peut être une solution pour les révéler.
• Pour finir, expliquer est essentiel. Par exemple, j’ai beaucoup amené de standardisation chez Michelin afin de limiter les pertes d’efficacité. En expliquant cela a été compris, malgré la rigueur des évolutions.

La confiance a pour fondation l’affectivité. Elle doit être réciproque et non univoque. Elle est faite de respect et en même temps de distanciation. Car il faut se garder des faiblesses humaines. Aujourd’hui, les entreprises ont une fragilité que l’on ne réalise pas toujours.

Ainsi, j’ai beaucoup renforcé les contrôles et les audits durant mon passage à la tête de Michelin.

Tout pouvoir est guetté par l’abus et l’aveuglement. 

En tant que responsable, une méfiance est indispensable. Il faut des mécanismes de contrôle des patrons, comme nous en avons mis en place chez Michelin. En effet, un patron est guetté par les affres de la courtisanerie. C’est délicieux et l’on s’y habitue très vite. Des problèmes peuvent aussi naître quand le patron est coupé de la base et dorloté par une équipe de direction qui a envie de bien se faire voir. C’est humain.

Je me souviens d’un tour de table où, pour voir, j’avais pris une position à laquelle tout le monde s’est progressivement rallié, même si je sentais que ce n’était pas forcément ce qu’ils pensaient. A la fin du tour de table, j’ai volontairement exprimé un point de vue radicalement différent.

Enfin, l’excès de bienveillance peut être un danger. On a besoin de dire que c’est mauvais.

Pour conclure, je dirais que, personnellement, je me suis souvent référé aux quatre vertus cardinales :

• la prudence,
• la force,
• la justice,
• et la tempérance, afin d’agir au mieux dans l’entreprise. »

Jean-Paul Delevoye, président du Conseil Économique, Social et Environnemental (CESE) intervenait lors du colloque « Reconstruire la confiance » organisé à l’Ecole Militaire à Paris par l’Institut Confiances. 

Une intervention d’une densité et d’une intensité rares.

« La confiance est un facteur de compétitivité. Un système qui se construit sur la méfiance est un système en perte de compétitivité. C’est le cas aujourd’hui où l’on se méfie de tout. Plus fondamentalement, nous ne sommes pas en crise, nous sommes en métamorphose. C’est la troisième fois dans l’histoire de l’humanité que nous avons la conjonction entre un mode d’énergie nouveau et un mode de communication nouveau. Il en sortira une société fondamentalement différente. Quand vous êtes en métamorphose, il se passe vingt à vingt cinq années de grandes douleurs. Les crispations et les résistances sont d’autant plus amplifiées que le progrès apparaît comme un facteur de risques et non plus comme un facteur porteur d’opportunités. »

Trois chocs en cours

« Nous vivons aujourd’hui trois chocs, trois défis.

Le premier est le choc territorial. Il concerne la localisation des ressources et la production de valeur ajoutée. Selon la capacité d’attractivité d’un territoire, un phénomène de confiance collective se mettra en place ou non. Aujourd’hui, les Européens ont la perception de sortir du radar économique du monde.

Le deuxième choc est générationnel. Le vieillissement est en train de bloquer le transfert inter-générations. Une méfiance s’installe. La réforme des retraites m’a semblée moins importante par les résultats que par les évolutions suscitées dans l’opinion. Pour les plus des 65 ans, 75% de leur retraite viendra du transfert des actifs vers eux. Les plus jeunes pensent que seul 25% de leur retraite future sera composée de ces transferts. On quitte alors une adhésion à des causes communes pour aller sur une défense d’intérêts. Au final, quand la cause semble nourrir des intérêts, on se replie sur ces derniers et l’on se déchire.

Le troisième choc est identitaire. Nous sommes dans le siècle de la mobilité qui sera aussi celui de l’altérité. Du fait de sa démographie, l’Europe va devoir intégrer cinquante millions de population étrangère d’ici 2050 pour assumer le fonctionnement de son économie et équilibrer sa population active. La question de l’identité sera au cœur de tous les sujets car il va falloir les intégrer. Si, vous-même, vous êtes dans une identité faible, l’intégration se fera dans le conflit. Si vous êtes dans une identité forte, la construction se fera en connaissance de cause en sachant ce qui peut être laissé et ce qui peut être gagné.

En France, on a confondu identité et uniformité. Contrairement à l’Allemagne, le pouvoir central n’a eu de cesse de considérer que l’émergence d’identités régionales était un facteur d’affaiblissement. Construire l’identité est un enjeu déterminant. Quand on valorise la différence, on construit les individus. Cela touche notre capacité à vivre avec l’autre. Regardez comment des systèmes politiques instrumentalisent les identités alors que des systèmes économiques comme des entreprises réussissent à les transcender. »

Les valeurs se défendent le ventre plein

« En France, comme le montrent les sondages, payer l’alimentation et l’essence sont devenues une préoccupation principale du quotidien. On ne défend les valeurs de la République que quand on a le ventre plein. En 2012, les personnes déclarent que le moyen pour elles de s’en tirer est de trouver des combines. Quand on n’a plus confiance, on va chercher dans l’économie parallèle. Ce n’est pas une perte, mais un transfert de confiance. Oui, nous sommes concurrencés par ces systèmes parallèles. »

Une inquiétude qui tue l’initiative

« Lorsque j’étais médiateur de la République, je parlais de la notion de burn-out. On n’est pas fatigué physiquement, on est fatigué psychiquement. La France a cette capacité d’user les cerveaux. Au travail, lorsque vous quittez le bureau à 18 heures, il est considéré que vous n’en faites pas lourd. Il faut rester jusqu’à 20 heures. Au Canada, celui qui part après 17 heures est quelqu’un de mal organisé. Le matin, le mot au départ du domicile y est « enjoy », alors qu’en France, on dit « bon courage ». Cette angoisse individuelle est en train de basculer vers une inquiétude collective. Elle est en train de tuer l’initiative. En 2013, pour la première fois, les 25-34 ans ne se considèrent plus comme faisant partie de ceux qui contribuent à rendre la société plus dynamique, plus innovante. C’est paradoxal de constater ce pessimisme ambiant alors que la France est le cinquième pays au monde le plus utilisateur d’économie numérique. »

 Reconstruire des espérances nouvelles

« On constate des mouvements économiques d’amplitudes extrêmement fortes. Un acteur qui semblait très puissant se révèle tout à coup fragile. La société est déboussolée. Elle a l’impression que ses dirigeants n’ont plus la maîtrise du système. Les sentiments deviennent alors des ressentiments. Pour se stabiliser l’opinion a besoin de s’accrocher à une parole incontestable, d’où l’importance de l’aspect moral de la parole publique. Or, cette dernière a refusé la réalité durant 40 ans. Le taux de croissance était affiché comme un taux d’espérance. Ce mensonge était marchand d’illusion d’autant que nous sommes rentrés dans un cycle de taux de croissance relativement faible.

Construire un pacte de vitalité sociale

« Nous sommes au bout d’un système fondé sur l’acquisition matérielle. Comment être heureux en ayant moins ? La nouvelle génération ne pourra plus acquérir, elle ne pourra que partager. Or le partage nécessite confiance. La société du bien va devoir évoluer vers la société du lien. De même, la société de la performance va devoir glisser vers la société de l’épanouissement. L’important sera d’exister dans l’immatérialité. L’homme économique est mondial. En revanche, l’homme social est local. Si un nouveau pacte de vitalité sociale se développe, la force des individus va nourrir la dynamique locale et nationale. C’est un choc culturel auquel j’aspire. »

T’es nul

« La force de la France est l’innovation et la créativité. Or tout notre système est à contre courant de ce qui fait notre force. T’échoue à l’école, t’es nul. Ta femme t’a quitté, t’es nul. T’a pas de Rolex, t’es nul. Une tête bien faite est bien plus importante qu’une tête bien pleine. L’important est d’éveiller le sens critique de nos enfants. On doit arrêter de demander aux professeurs de respecter davantage les programmes que les élèves. De même, le management n’est plus à la supériorité, mais à la responsabilité. On doit être au cœur des équipes en acceptant un droit à l’erreur. »

Un système qui triche

« Aujourd’hui, notre système triche pour préserver le confort du système et non pour s’adapter au confort du client. Concrètement, les mouvements d’adaptation se font en dehors de nos organisations. Ceux qui ont la trouille, ce sont les gens du système. Car ils pensent que le futur doit s’adapter à leur système, alors que c’est le contraire. Nos décideurs vont-ils réussir à nourrir des micro-systèmes d’auto-destruction afin de faire émerger des solutions nouvelles ? C’est ce qu’IBM a fait lorsqu’elle a décidé de ne plus être un constructeur d’ordinateur. La Nasa a fait de même après l’accident de la navette Challenger. Une grande vitalité en a résulté. »

Du temps long, du dialogue, de l’ouverture

« Lorsque je suis arrivé au Conseil Economique Social et Environnemental, j’ai demandé à ce que cet endroit réponde à trois objectifs. J’ai voulu qu’il soit la maison du futur, la maison du temps long, car la dictature du court-terme tue la vision. J’ai demandé qu’elle soit la maison du dialogue afin de sortir du « si je tape sur quelqu’un, j’existe ». Enfin, j’ai souhaité, et c’est le plus compliqué, qu’elle devienne la maison des citoyens. Les citoyens veulent être les co-producteurs du futur. Ils veulent être associés. Ils veulent qu’on leur rende compte. Une élection peut créer un leurre de légitimité. »

Quand on a demandé à Alexandre Gérard ce qui au fond de lui l’avait motivé pour s’engager sur le chemin de l'entreprise libérée, il a répondu : « Pour moi, il n’y a pas de lien entre pouvoir et bonheur ».

Nous l'avons rencontré à l'occasion d'une rencontre dans le Puy-de-Dôme pendant laquelle il a témoigné de son parcours à Chronoflex. Un partage surprenant et marquant. 

Voici son histoire.

« Comment comprenez-vous qu’un homme de 45 ans qui gère son budget familial en épargnant tous les mois ait à demander l’autorisation de son responsable pour 12€ de note de frais ? Comment expliquez-vous qu’une femme très engagée dans sa commune, fasse strictement le minimum lorsqu’elle arrive dans l’entreprise ? Quelle énergie est ainsi perdue, alors qu’elle pourrait être mise à disposition de l’entreprise et de son projet collectif !

Dans une entreprise, les improductifs expliquent souvent aux productifs ce qu’ils doivent faire, alors que la création de richesse se fait à la base et non en haut.

Le Samu du flexible hydraulique

Pour moi, tout a commencé en 1995, juste après mon service militaire. J’ai alors pris la tête d’une entreprise, Chronoflex,  dans un domaine tout à fait attrayant : le dépannage du flexible hydraulique sur site. Le flexible, c’est ce tuyau noir que l’on trouve sur les chariots élévateurs ou sur les machines de chantier. Quand il casse, la machine s’arrête, et le chantier aussi. On perd alors vite beaucoup d’argent.

Nous avions une grande ambition, nous voulions être le Samu du flexible hydraulique, intervenir partout en France en moins d’une heure. Et nous avons démarré avec un véhicule d’intervention. Pendant 15 ans, cela a été formidable : on doublait de taille très souvent. Tous les mois, on embauchait des personnes. Mon bureau servait de salle de réunion, tout cela dans une ambiance parfois potache. Partis de trois, nous sommes arrivés à 300 équipiers en 2007, avec 100 000 interventions sur site dans l’année. Nous devancions largement notre premier concurrent. Notre porte-avions semblait indestructible. 

Pourtant, en 2009, nous avons vécu notre première crise. Nous avons perdu 34% du chiffre d’affaires et 750 000 euros sur l’exercice. Et, à ce moment là, la peur est rentrée au cœur de notre organisation. Il a fallu virer 60 équipiers, des personnes que je n’avais pas envie de virer. Ce fut un drame personnel. Quinze années d’efforts pour cela. Je tombe malade et je reste avec ce questionnement incessant : qu’est ce que je peux faire ?

Privilégier la confiance au contrôle

Un jour, je reçois un carton d’invitation pour une conférence à Nantes, intitulée « L’entreprise du 21ème siècle existe, je l’ai rencontrée ». Lorsque je rentre dans l’amphithéâtre, je vois sur l’estrade un monsieur en blouse sur laquelle est inscrit Favi. L’entreprise du 21ème siècle fabrique donc des fourchettes de boîtes de vitesse à Hallencourt en Picardie. C’est aussi attrayant que le flexible hydraulique.

Et là, Jean-François Zobrist nous explique comment il a transformé l’entreprise en créant des micro-usines et en libérant les énergies. Il s’agit de privilégier la confiance au contrôle en permettant à chacun de réinvestir des postes à valeur ajoutée. En résumé, il s’agit de libérer l’entreprise.

Cette fois-ci, ça y est. J’ai trouvé la réponse à la question que je me posais depuis des mois. A la fin de la conférence, je vais le voir, lui indique que je veux libérer mon entreprise et lui demande ce qu’il faut faire. Il me répond « démerde toi ». Croyant ne pas avoir bien entendu, je reformule ma question et obtient la même réponse. Cela me met dans une colère terrible. Je trouve la personne qui peut m’aider à remonter Chronoflex et il me dit de me débrouiller. De rage, je sors de l’amphithéâtre en achetant les quatre livres qui sont proposés. Je m’y plonge immédiatement. Je vais les lire chacun deux fois.

Castrer l’entreprise pour les 3% qui trichent

Je découvre alors que, comme beaucoup, j’ai géré l’entreprise pour les 3%. Vous savez, ceux qui trichent, qui, lorsqu’ils font le plein de leur véhicule, ont un petit bidon qu’ils remplissent avec le dernier litre. Comme tous, lorsque j’en attrapais un, je faisais dans la foulée une note de service.

Mois après mois, cette littérature était devenu vraiment abondante. Je me suis aperçu que je castrais moi-même l’entreprise car je gênais les 97% qui ne trichaient pas. De même, j’étais absolument seul à décider. Le lundi, comme le groupe était composé de neuf sociétés, je faisais tout seul neuf codir d’une heure à la suite, une vraie bête. Finalement, la crise n’était pas la seule responsable de la situation de l’entreprise, je l’étais aussi.

Commencer à agir sans rien dire

J’ai alors réuni mon équipe rapprochée et leur ai partagé les livres de Jean-François. Nous avons passé une journée ensemble et nous nous sommes dit « banco, on y va ». Mais, pour que cela fonctionne, il fallait absolument agir sans rien dire. Nous avons tout d’abord lancé trois chantiers :

1. Un chantier de vision et de valeur. Nous avons travaillé avec absolument tous les équipiers pour aboutir à quatre valeurs partagées : la performance par le bonheur, cultiver l’amour du client, une équipe respectueuse et responsable, ouverture d’esprit et esprit d’ouverture.
2. Un chantier pour s’attaquer à tous les irritants de l’entreprise, tous ces petits graviers qui sont insupportables lorsqu’ils sont présents dans une chaussure : l’ordinateur qui est lent, le véhicule qui n’est plus fiable… Cela a donné une vraie respiration aux équipes.
3. Effacer les signes de pouvoir : la taille du bureau, la place de parking, l’accès à internet réservé à quelques-uns, mais surtout la diffusion de l’information. Je la maîtrisais de main de maître en la distillant au compte-goutte en choisissant mes interlocuteurs. Aujourd’hui, j’ai gommé mes titres sur ma carte de visite. 100% de l’information est disponible sur un réseau social d’entreprise, même les marges, alors que je répétais auparavant « marges connues, marges perdues ».

Durant cette période, je fais un gros travail sur moi-même avec un coach. Le livre d’Isaac Getz, « Liberté & Cie, quand la liberté des salariés fait le bonheur de l’entreprise » m’a donné des clés de lecture. Il s’agit d’installer de la confiance et de la liberté au cœur de l’organisation.

Cela est aussi passé par différents changements de postures :

• Si tu veux aller sur le chemin, écoute vraiment tes équipes. Identifie bien qui parle et qui écoute.
• Arrête d’essayer de motiver les gens, personne n’y est jamais arrivé.
• Crée un environnement nourricier avec un sentiment d’égalité afin que les gens aient envie de s’engager.

Mettre le porte-avions à la casse pour construire des speeds-boats

Lorsque nous avons considéré que nous étions prêts, nous avons réuni toute l’entreprise pour une grand messe. Je leur ai dit que nous allions mettre le porte avion à la casse pour construire des speeds-boats. En travaillant tous ensemble, nous avons découpé notre champ d’action en 25 régions. Ensuite, nous avons défini ensemble le rôle du capitaine. Et, dans la foulée, nous avons fait choisir les capitaines par leurs pairs, une élection sans candidat. Au fond de la salle, nous avions affiché ce qui était remonté au cours des chantiers précédents. Nous avons alors proposé à tous de traiter des sujets qu’ils voulaient au sein de groupes de travail. Pour y participer, il suffisait d’en avoir envie.

C’était parti et j’ai croisé les doigts pour que cela ne nous pète pas à figure. Et cela nous a pété à la figure. Car nous avions oublié une chose fondamentale. Nous ne les avions pas formés à travailler en groupe et nous avions évité que des managers prennent la tête des groupes.

Un mécanisme de partage de la richesse créée, partagé par tous

L'été de la même année, j’avais décidé de prendre le large avec ma famille pour une année autour du monde en bateau. Trois jours avant de partir, le seul groupe qui avait résisté est venu me voir en me disant, « ça y est, on a décidé de notre sujet : la refonte de la rémunération variable de l’entreprise. »

La montée du stress fut immédiate, car j’avais essayé par deux fois d’attaquer ce sujet sans aucun succès. Je me suis dit que le voyage risquait de durer plus longtemps car je n’étais pas certain de retrouver l’entreprise à mon retour. Au final, ils ont fait un travail de fond énorme. Ils ont trouvé un mécanisme partagé par tous, supprimant tous les anciens systèmes de carotte et de bâton. Toute l’entreprise est passée à un compte de résultat par camion. Ainsi, tout le monde sait si le véhicule d’intervention gagne ou perd de l’argent. L’autre base du mécanisme était une répartition d’un pourcentage de la richesse créée collectivement.  Au mois de mars suivant, les résultats ont été multipliés par 4.

Cela pique au niveau de l’ego

Clairement, revenir de voyage et voir que cela va mieux qu’avant, cela pique un peu au niveau de l’ego. L'année suivante, comme tout va bien, on embauche 60 personnes. Trois mois après, en mars, l’entreprise vit une première épreuve juste après les élections municipales. Les demandes d’intervention s’arrêtent d’un coup. On informe largement de ce qui se passe. Fin avril, pas de réaction, fin mai, rien, fin juin, rien, fin juillet, rien, fin août rien, et fin septembre, au moment où on allait reprendre les rênes, ils s’y sont mis. Et, au final, ils ont embauché 60 personnes et réalisé un résultat positif de 750 000 euros, exactement le contraire de 2009 où la crise avait été similaire.

L’entreprise libérée n’est pas un état, c’est un chemin

Que retenir de tout cela ? L’entreprise libérée n’est pas un état, c’est un chemin. Il faut se mettre en route et créer une courbe d’expérience collective. L’information ne doit plus être un enjeu de pouvoir. Il faut réussir à réinstaller au cœur de l’organisation la culture de l’erreur. Si tu ne fais pas d’erreurs, c’est que tu n’as pas assez innové. Enfin, la clé de voûte de l’entreprise libérée, c’est le partage de la vision et des valeurs.

Aujourd’hui, si le budget de l’année suivante est inférieur pour une des régions, les capitaines font ce qu’ils veulent. Les grandes décisions sont prises par le collège des 25 capitaines.

Quatre idées à garder

Pour finir, voici 4 idées qui résonnent en moi lorsque je regarde ce chemin que nous avons parcouru depuis 5 ans :

• ce dicton africain : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »
• cette posture grecque :  « Si je veux que ça change dans mon organisation, que suis-je prêt à changer d’abord en moi ? »
• cette phrase de Richard Teerlink, patron libérateur de Harley Davidson :  « C’est n’est pas que les gens n’aiment pas changer, c’est que les gens n’aiment pas qu’on les change. »
• et enfin cette idée incompréhensible tant que l’on a pas été confronté à cette situation : « Que d’efforts il faut faire pour ne pas agir ».  

Qu’en pensez-vous ?

La confiance est un assemblage, un agglomérat, une addition de différents éléments issus de sa propre perception : intuition, ressenti, rationalité, sentiments… Comment naviguer simplement dans ces différents éléments afin de révéler, d’identifier, de prioriser les ressorts de la confiance ?

Voici l’équation concrète de la confiance et ses 4 axes :

On peut utiliser cette équation lorsqu’il y a relation aux autres, que ce soit une relation interpersonnelle, par exemple, dans le cadre d’une équipe ou d’une relation à un manager, ou lorsqu’il s’agit d’une relation entre un client et une entreprise ou une marque.
Cette équation ne me semble pas fonctionner lorsqu’il s’agit d’une relation à soi-même dans le cadre de la confiance en soi.

Prenons quelques instants pour l’explorer en commençant par le dénominateur.

Les trois éléments s’additionnent :

1 — Crédibilité 

Quelle est la part de crédibilité que mon interlocuteur ou la marque possède ? Est-ce qu’il correspond à ce que je pense pouvoir attendre de lui ? Par exemple, la devanture de sa boulangerie me semble-t-elle attirante ? Ce conseiller en gestion de patrimoine, connaît-il quelques éléments qui me semblent être le « minimum syndical » de sa profession ? Est-ce que je pense que ce vendeur tiendra ses engagements ?
Finalement, la crédibilité pourrait se résumer à l’envie de faire confiance a priori sur la base de différents éléments perçus.

2 — Résultats 

Qu’est ce que je constate factuellement ? Mon manager m’avait dit qu’il ferait telle action, l’a-t-il fait ? Un vendeur m’avait promis une qualité de produit, est-elle au rendez-vous ?
Les résultats sont les preuves factuelles que la confiance a priori s’est ensuite ancrée sur des faits.

3 — Proximité (que l’on peut mettre au pluriel, proximités)

Est-ce que je me perçois proche de mon interlocuteur ou de la marque ? La proximité peut être socio-démographique, géographique, affective…

Vient ensuite le dénominateur commun. Finalement, quels que soient les niveaux de crédibilité, de résultats, de proximités obtenus, ai-je la perception de façon instantanée et dans le temps que la relation se fait dans un sens d’intérêt partagé ? Si cela n’est pas le cas, ce sera l’effet « douche froide ».

Côté entreprise, résumer ce dénominateur à « j’agis dans l’intérêt du client » est réducteur. Les consommateurs ne sont pas dans le monde des « bisounours » et savent bien que l’intérêt de la marque est de les servir pour créer de la richesse, qu’ils utiliseront selon leur stratégie. On pourrait formuler autrement cette question : qu’est ce que la personne ou la marque perdra si jamais elle me propose un produit ou un service qui ne me convient pas ?  L’archétype pour illustrer cela est la logique de certains avocats aux Etats-Unis qui ne se rémunère que s’ils gagnent le procès.

Que pensez-vous de cette équation ? Quelles remarques ou réactions vous inspire-t-elle ?

Regagner la confiance des clients, oui ! Mais concrètement que faire ?
Voici 4 leviers d'après la Fing : la relation, la transmission de pouvoir, la confiance entre pairs et les dispositifs de confiance, et tout cela avec 9 pistes d’action.

9 pistes d'action pour regagner la confiance de vos clients

#1 · Accorder sa confiance aux clients sans s’y perdre 

« Une entreprise choisit de se différencier en accordant par principe sa confiance à ses clients, dans toutes les phases de leur relation. Elle fait le pari (calculé) que cette confiance sera payée en retour et que les bénéfices feront mieux que compenser les abus »

#2 · Participer à la conversation de ses clients

« La conversation en ligne sur l’entreprise et ses produits échappe de plus en plus au contrôle de l’entreprise. A elle de faire de cette conversation un atout, plutôt que de chercher vainement à la contrôler »

#3 · Se différencier par sa frugalité en informations 

« En demandant délibérément beaucoup moins d’informations personnelles à son client, l’entreprise peut se différencier de deux manières : elle montre qu’elle fait confiance, et elle laisse entendre qu’elle n’abusera pas de données personnelles. L’information s’enrichit ensuite à mesure que la relation s’approfondit, et de manière transparente. »

 #4 · Ré-humaniser la relation 

« L’industrialisation et l’automatisation de la relation clients peuvent détruire la confiance en créant le sentiment que personne dans l’entreprise n’a nos intérêts à coeur. Comment recréer une relation plus humaine et moins standardisée sans perdre en productivité »

#5 · Outiller les individus dans leur relation avec l’entreprise

« La confiance naît difficilement d’une relation asymétrique entre une entreprise très informée et un individu isolé et sans moyen de comprendre les mobiles et les ressorts de l’entreprise. Outiller les individus, c’est les doter d’informations, d’outils, de compétences et de moyens d’échange pour rééquilibrer la relation. »

#6 · La transparence raisonnée

« Etablir, rétablir, nourrir la confiance par une mise en transparence délibérée (mais raisonnée) d’une entreprise ou d’un marché »

#7 · Pérenniser et étendre la confiance entre pairs

« L’émergence d’un grand nombre d’espaces de confiance fondés sur l’échange entre un grand nombre d’internautes ne contribuera durablement à la confiance que si ces espaces, eux-mêmes, fabriquent des règles, des dispositifs et des compétences qui permettent d’éprouver leur qualité et celle de ceux qui y interviennent. »

#8 · Rendre la confiance transitive 

« Des dispositifs techniques, des réseaux de reconnaissance, des médiateurs et des signes reconnaissables permettent aux « statuts de confiance » reconnus numériquement de faciliter l’établissement de nouvelles relations de confiance entre des acteurs qui ne se connaissent pas encore. 

#9 · Des tiers de confiance comme pivots d’une confiance mutuelle 

« ‘La plupart des tiers de confiance actuels se concentrent sur la sécurisation technique et juridique des échanges. Cette fonction a plus de valeur pour les organisations que pour les individus. Or il existe un vaste espace d’innovation pour des dispositifs réellement producteur de confiance mutuelle. »

Sur quels critères observables se construit la confiance envers son supérieur hiérarchique ? 

Voici une variété de 24 talents proposés sous la forme d'une carte heuristique.

Chaque qualité est illustrée par une ou plusieurs affirmations.

Ce manager qui m’inspire confiance, est-il ?

– compétent
– habile
– exigeant -ferme
– constant
– cohérent
– prévisible
– courageux
– respectant ses promesses
– fournissant une information de qualité
– transparent
– délégant son pouvoir
– loyal
– équitable
– exemplaire
– intègre
– disponible
– ouvert
– réceptif
– coopérateur
– discret
– bienveillant – bon
– respectant autrui
– montrant un préoccupation pour l’autre
– tolérant

Quels sont les talents qui comptent davantage pour vous ?