La mise en oeuvre du FSSD

Le FSSD : une paire de lunettes pour changer de regard

L'essence de la démarche FSSD, c'est une paire de lunettes à la fois sociale et environnementale. L'enjeu, dans la manière de déployer cette démarche, n'est pas de faire du FSSD à côté de tout le reste, mais de l'intégrer pleinement dans les pratiques métiers.
Quatre grandes étapes permettent d'y parvenir. L'objectif : induire une logique et un réflexe de questionnement dans la manière dont on aborde chacun des projets.

1.  Chausser les mêmes lunettes (A)
   On commence par partager la même conscience des enjeux de durabilité, du terrain de jeu. Partager ne veut pas dire penser tous pareils ou avoir les mêmes valeurs — cela veut dire avoir tous la même paire de lunettes.
2. Faire du back-casting (B)
   Une fois les lunettes chaussées, on regarde la situation d'aujourd'hui depuis l'endroit où on a compris les règles du jeu : notre système actuel, à partir de l'endroit où on veut aller. C'est là que cela devient stratégique ! Quand on analyse la situation actuelle avec la paire de lunettes du FSSD, on voit tous les problèmes actuels et ceux qui vont arriver. Ce n'est pas réjouissant, mais détenir cette information est crucial pour la pérennité de l'organisation et de ses activités.
3. Ouvrir le brainstorming (C)
   On a vu les problèmes, on s'ouvre à toutes les solutions ! Des petites idées, des grandes idées — tout est OK, on lève les barrières. On remet ensuite sa paire de lunettes pour analyser les idées qu'on a envie de développer.
4. Sécuriser les solutions avec les huit conditions (D)
   L'objectif est de sécuriser les solutions : en répondant à un problème d'aujourd'hui, est-on en train de créer un problème demain ? Les huit conditions servent à ça — orienter les choix, sécuriser les solutions, agir dans le bon sens. On n'aura jamais la solution parfaite répondant pleinement à ces huit conditions, mais elles permettent d'estimer l'intérêt des différentes options et d'ajuster l'intensité des moyens humains et financiers qu'on va y consacrer.

On bouge, mais à l'instant où on agit, on est conscient des limites de ce qu'on est en train de faire. On éclaire ainsi ses investissements : si on a l'impression qu'il y a davantage de solutions, on investit à fond. Si on identifie que le chemin sera plus long, on investit différemment — on prend peut-être un peu de temps pour faire de la R&D, on noue des partenariats, on optimise les ressources humaines et économiques pour cheminer vers la transformation.

La démarche FSSD ne certifie pas. C'est un processus.

Partager le même processus de pensée pour affronter la complexité

L'enjeu, c'est d'arrêter d'avoir des conversations où certains discutent stratégie, d'autres action, et d'autres succès. Le FSSD permet de synchroniser les échanges : voilà le système dans lequel on joue — mais après, ce sont nos projets, nos territoires. On agit dans ce contexte.

Qu'est-ce que ça veut dire, réussir dans ce système ? La base pour tous les membres de l'organisation, ce sont les 8 conditions. Cela étant, on peut décider d'être le plus bleu, le plus rouge, le plus vert — c'est une histoire qui appartient à chaque organisation et chaque projet. Si on a compris les règles du jeu, on définit les stratégies pour réussir dans le système, et on va chercher les actions et les outils qui vont nous y aider. Le grand avantage du FSSD, c'est cette cohérence permanente : de la vision à l'action.

C'est là que l'on reboucle avec le Donut. Le FSSD, c'est un processus de pensée — pas des dizaines de kilotonnes d'outils. C'est une logique qui se couple avec tous les référentiels qu'on veut tester à côté. Quels que soient ces référentiels, on peut travailler en FSSD parce que ça permet de travailler dans la complexité. On va ensuite chercher ses redevabilités dans le Donut, dans les ISO, dans le BCorp, dans tout ce qu'on veut.

Aujourd'hui, on essaie trop souvent de naviguer dans la complexité avec des outils adaptés au compliqué. Et ça ne marche pas. Il faut s'autoriser à s'outiller pour manœuvrer dans la complexité avec les huit conditions — et se demander : comment doit-on les respecter dans notre contexte ?

Une fois cela acquis, on peut aller chercher des redevabilités dans l'univers du compliqué. Parce qu'à un moment, le banquier, l'assureur, le certificateur, l'auditeur veulent un truc qui rentre dans des cases. Mais la vie, elle, se passe dans la complexité.

Un langage commun pour sortir des silos

Le FSSD, nommé ou pas, est un mode de pensée et un outil puissant. Il balise le terrain de jeu — pour les entreprises comme pour les collectivités territoriales. Il permet aux managers de sortir de leurs silos et de discuter ensemble de solutions face aux enjeux de soutenabilité environnementale et sociale.

Sa vraie valeur ajoutée ? Aujourd'hui, le sujet des transitions est souvent abordé par les impacts, ce qui crée une boucle sans fin : impacts = problèmes = réglementations. On comprend les dirigeants qui vivent cela comme des contraintes. Avec le FSSD, on redonne de la marge de manœuvre dans le cœur de métier de chaque collaborateur.

On leur redonne un cadrage. Dans son métier, on peut prendre la question, chercher des réponses, créer une transformation, changer de pratique, explorer d'autres façons de travailler. Des petites choses, des grandes choses. C'est ensuite au responsable RSE de transformer tout cela en redevabilité sociale et environnementale.

Avec ce regard-là, on gagne aussi en crédibilité au niveau du Codir : on parle business, on parle de comment prendre en compte le contexte plutôt que de faire l'autruche.

Et on enrichit les compétences des collaborateurs. Quelqu'un qui connaît bien son métier sait très rapidement identifier les grands enjeux. Avec le FSSD, ça arrive très vite — et ça suffit pour se mettre en mouvement et commencer à questionner. Pas besoin de maîtriser des lignes et des lignes d'Excel ou d'être contrôleur de gestion de durabilité. Et pour ceux qui ont envie de s'engager sur ces sujets, c'est aussi une façon de donner plus de sens à leur métier.